CIO：如何能夠做一份準確的IT預算？

    泡泡網企業頻道3月4日 “IT預算”在大多數企業中所展示出的企業理念是：企業在做年終結算時，發現今年有盈利，董事會或總經理辦公會決定播出一部份款項交給IT部門“加強信息化建設”。于是才有了IT部門花了半個多月的時間每晚加班加點在家奮筆疾書，向總經理坦陳信息化對公司工作的重要意義，并且完成了08年的IT預算。我們會發現整個IT預算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”，而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣，肯求總經理的“奢侈”一些，我們總經理則像打發“要飯的”一樣打發著CIO。

    “IT治理”所展示的企業理念是：企業高層在做下一財年的戰略規劃時，請咨詢公司、軟件廠商等方面專家，至少CIO也要一同參與分析前一年經營過程中“盈利指標”的分解完成情況，甚至是前幾年經營活動中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

    對于哪些分解指標完成還存在哪些不確定的因素和風險？哪些因素影響到我們的快速反應機制，哪些客戶是因為我們的管理機制的落后和不適應而導致的流失，哪些生意是因為我們的相互推諉不負責任而錯失良機，哪些經營項目是因為我們流程死板陳舊而導致項目失敗，哪些產品是因為我們運營成本過高，缺乏創新能力從而致使產品在市場上缺乏競爭能力等等。

    只有分析完這些，先由專家提出“公司治理”目標，根據公司治理目標原則，提出IT治理解決方案，分解風險指標，提出IT治理投資立項，對項目進行投資效益分析，接下來是投資額度分解，建立投資管控網絡體系，各業務口主要負責人擔任項目經理，信息部參與人為項目副經理或叫技術支持，而總經理則應該是總項目經理，IT治理方面的專家則是項目的總顧問或總指導。

    這樣的機制建立是國際上的一種潮流，甚至于在美國薩班斯法案出臺后，形成了一種固定的制度模式。應該注意的是IT治理項目投資一般有兩種價值取向：一種叫“投資盈利回報價值取向”，這種取向比較好理解，它主要關注系統完成后，人員成本的降低，材料成本的降低，客戶數量和質量的不斷增長，效率的增長，產品創新的增長，人員能力的增長，生意面的不斷開拓，財務周轉率的提升，庫存數據的減少等等。而另一種叫“風險投資管控”價值取向，這種價值取向理解起來有些困難，它把所有有可能發生的損失和風險在IT項目系統中進行有效的規避和控制，它的效益顯現很獨特，理解起來有點象保險，風險損失事件如果沒發生損失金額就是效益金額。如果發生了但損失得少同樣也產生效益，所以它的效益是兩項之和，在國外IT治理的投資回報都在幾十倍，上百倍。這兩種根本不同價值取向正是IT治理投資的特點和它的獨到之處，它詮釋了IT治理投資得到雙重回報的真諦，它充分展示了IT治理投資 “一石擊二鳥”的完美策略。

    經過以上分析我們會發現案例中企業的很多觀點是錯誤的：①IT投資不能由外行規劃、談判、運作。企業派張秘書去談判本身就是一種錯誤；②IT投資中我們混淆了兩個不同的概念，一個叫“預算超支”，一個叫“追加投資”。在“IT治理”中如果加入越多的“規避風險項”那么“投資性價比”越高，當然還要符合總體規劃和總體協同；③IT項目組中由年輕人組成是無可厚非的，當今世界IT發展日新月異，只有年輕人才有駕馭的可能。但應加入管理人才，特別是需要業務部門負責人的主動參與；④IT項目的管理有其特別規律，涉及面廣，牽扯部門多，變數大，不定因素多，新舊觀念沖突強烈等，因此20%的超支是很正常的現象，一般應放到50%的預算；⑤陸輝說服老總的方法也不對。未來幾年內CIO必須學習兩項當今國際先進管理理念；一項是“協同管理”，一項是“IT治理”。盡管了解和熟悉這兩項理念的人才少之又少，而且這種人才必須具備管理和IT兩項很強的實踐背景，現有的CIO大部分是只有少量IT方面操作層面的技能和知識，很難理解這兩項國際高端的管理理念，但作為CIO都應不遺余力的向這個方向上努力。至少也要認識或結交一到兩位這方面的專家或顧問，請他們給企業高層進行“洗腦”和“宣導”，因為同樣的話出自CIO之口和出自高端專家顧問之口，其效果是根本不同的。

    在進行投資效益分析時，IT治理與IT預算無論從方式方法，到思維模式，再到基本理念有著根本的差異和不同。IT預算對IT項目的理解；主要關注的是系統的方便和快捷，從而追求的是“錦上添花”。而IT治理對IT項目的理解；主要關注的是“系統”的兩個方面，一個是“贏利點”和“盈利環節”，一個是系統的“管控點”和“管控環節”，從投資效益分析的角度再看案例中所描述的：“在張秘書的監督下，陸輝給項目重新作了定義，將需求定義為”必須的需求“，”應當具備的需求“和”錦上添花的需求“，嚴格堅守核心功能，并在項目過程中一直不斷跟蹤，以便將預算保持在控制范圍之內”。它表現出了企業在錯誤的IT項目觀念指導下，CIO的悲哀。按照張秘書和沈強總經理的錯誤觀念來分析；上這個IT項目本身就是強化了管理“功能”，“方便快捷”的管理運作，它本身就是一個“錦上添花”的IT項目，在資金緊張的情況下，我們完全可以將“錦上添花”的“錦上添花”內容“砍掉”。與其這樣，倒還不如把整個這個IT項目全“砍掉”。一個好端端的“IT治理”項目在高層的眼里就是一塊案板上的“五花肉”，想切哪塊吃，就切哪塊吃，什么系統設計，什么風險管控統統放一邊去。筆者看到這里真切感覺到“哭笑不得”。按照這種做法真不知道CIO陸輝能否將這個IT項目能否真正的推進并取得成功。我想這前幾年在IT行業流傳的一句話“上ERP有可能找死，而不上ERP就是等死。”廣義為：“上IT項目有可能找死，而不上IT項目就是等死。”

    案例中沈總和張秘書的錯誤觀念其實是企業中的普遍現象，中國的IT進程還是遠遠落后于西方國家，IT治理的管理理念從2005年才引入國內，有“IT治理”專長的人才非常之少，冷靜回想一下筆者自己的IT路程，可謂“遇企不淑”90%以上的企業的IT觀念與文章中的“科實集團”是一致的，筆者現在做ERP顧問的國企來也同樣面臨尷尬的局面，受前一段金融危機的影響，領導“大刀闊斧”的砍掉了與ERP相關的很多開支，特別是“砍掉”了一線“數據采集點”的建設，致使剛剛上線的、搖搖欲墜的產成品系統“雪上加霜”，數據滯留過長，導致錯誤百出，統計數據無法利用或并沒發揮出其應有的價值，長此以往，后續項目即無法上馬，也很容易導致ERP的上線失敗。■