IT建設紊亂之殤 CIO需要“能掐會算”
從此，那個企業的信息部轉眼間挺直了腰桿，再也不是低三下四修電腦、拉網線的可有可無的一群員工了。于是，他們開始了不折不扣的燒錢過程，而且好像燒得理所應當……
如何判斷一個企業的信息化投入是否合理？如何判斷企業信息部負責人是否稱職、有才？恐怕并不是看他燒掉老板的錢有幾位數吧，更應該衡量的是他把錢花在什么地方，是怎么花出去的。
不可信？那我們就看看W公司的真實情況吧。
誰是奢侈品大戰的主角
在W公司信息化建設過程中有過這么一段經歷：話說W公司近些年來業務持續增長，又趕上了國際上的新一波概念，于是興建了自己的工業園區，要走統一化、規模化、國際化的生產線路。
對于一個現代化的企業，網絡已經和水、電一樣重要。園區建筑完工前一年半，信息部便開始了園區的網絡規劃，經過了數次信息部的內部會議和向公司相關高層領導匯報，以及與外部廠商進行方案討論會議，最終方案確定，董事會也審批了預算，下一步就開始采購實施了。
可是不成想，這一切流程走完沒多久，信息部又來了新領導。一次偶然的機會，這位新領導發現這套方案中似乎隱藏了很多貓膩——方案太少考慮企業的實際情況而太多關注預算金額的“滿配”。
于是，新領導開始組建新的小組，到園區每一棟廠房和辦公樓以及宿舍調查網絡需求，確定節點，測量距離，試用實測各個廠商的設備，去相關廠商和兄弟企業實地考察，形成了新的技術方案，并召集各個設備廠商技術人員集體評議新方案，同時也找了專家征詢意見建議，之后向公司領導匯報，重新申請了預算。
一系列的工作做下來，信息部新領導本以為只等著招投標、尋找合適的廠商和實施商來化方案為現實了，可是他卻不知道這才是一波三折的開始。
新方案招投標過程一啟動，第一個波折就來了：標書中已經得到確認的技術方案居然需要再一次確認，而這個過程足足耗了三個月。其實，這期間無非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不斷地就方案細節討論，還引入了這家高科技公司所謂的網絡專家，也就是分布在各個業務部門的多位技術人員。每次開會討論，大家都是齊聚一堂，少則一兩個小時，多則七八個小時。項目的負責領導更是要求公司所有高層參會。最后要不是董事長知道了這個情況后，發脾氣拍桌子，恐怕這場關于技術的討論到今天仍在進行中……
標書一經發放，各路的廠商、代理商、系統集成商以及形形色色的領導和打著某某領導旗幟的各路達人終于名正言順地加入了這場戰爭。此時，中標方基本上是在場外力量角逐完了之后，由公司某位領導直接拍板定的，中標價格實現了和預算最精確的吻合。而后就是某一日項目負責領導私下拉了信息部領導到辦公室語重心長地說了諸多道理和潛規則，最后還告誡了一句：“趕快抓緊干，別拖久了讓老板又怪罪下來，那你我都吃不了兜著走!”
時間不等人，園區的建設工期一樣不等人。一系列的流程走下來，中標通知書發放、簽訂合同以后，信息部領導才發現設備最快的到貨時間也趕不上開園搬遷。于是，信息部領導又開始擬定應急方案，申請追加特殊預算，本來好好的準備了一年半的方案，因為時間倉促憑空又多出一個應急項目。不過應急項目后來確實派上用場。
采購的設備慢慢到了，但是實施又出了大問題。中標廠商因為是關系戶，是借殼中標，根本沒有實施團隊。而恰好殼公司出了財務問題，幾個大人物鋃鐺入獄，公司人心惶惶，大家都無心工作，最后七拼八湊幾個實施人員進入了W公司開始了實施。于是，W公司的信息部領導又將這一套技術方案討論的點點滴滴，重新給他們講了數遍。近一個月后，終于雙方基本達成共識了，而破屋偏趕連夜雨，乙方的項目經理卻在此時因為公司需要調離了該項目。
乙方項目經理換人后，雙方已經沒有人愿意再詳細溝通了，于是大家就懵懵懂懂地開始干活。期間又因為設備未到、乙方拆借實施人員、實施人員錯誤實施、甲方網絡組核心成員不斷從事其他無關工作等一系列原因把工期不斷地推后。后來是甲方網絡工程師不斷地加班學習設備的使用，不斷發現并更正過往實施的問題，到網絡核心設備基本穩定使用時，已經是整個企業搬遷至工業園一年以后的事情了。這個案例看似荒唐可笑，其中不乏戲劇性的橋段，實際上卻不停地在你我的公司中發生……
流程嚴絲合縫 仍難免暗渡陳倉
案例中W公司的前任信息部領導在合適的時間里做了相應的網絡規劃，并且按照相應的規則走通了公司一切的流程，但后來新任信息部領導卻還是發現了方案的不合理之處。試想，如果問題沒有被發現，原方案真的被部署下去了，恐怕意味著未來某個時間點整個項目的推倒重來吧。推倒重來不只意味著之前的IT投資完全失敗，還有那段時間里對主營業務的影響。這個案例出現的信息化投資過度算是給前任信息部領導交了學費了。
有多少企業在上業務系統的時候因為沒調查清楚需求，就匆匆抱著幻想上線，結果非但沒有促進業務反而嚴重遏制了業務的發展;多少企業短時期內反復地更換業務系統，導致業務流程不斷地經歷梳理、優化、固化、僵化的過程;多少企業從此業務越來越差，業務部門越來越沒有信心，對業務和信息化同時失去了信心，最終上業務系統時就活活把活力充沛的企業給“上死”了!而即使業務軟件是符合企業需求的，而滿目瘡痍的硬件一樣會逐漸拖垮整個業務系統。
不是群策群力 是高昂的管理費用
該案例中當第二套方案出臺后，整個管理層對方案持懷疑態度，沒有可靠技術人員可以把關的情況下，W公司關心的是方案本身的結果，并不是產生方案的過程是否是合理的，導致了一伙不明真相的群眾參與進來，不斷地對方案提出質疑，進行論證。
在極不確定的環境中，對決策時機的把握更加重要。我們知道每艘輪船都有一名目標專一的船長。在大型、復雜的現代企業中，這類“船長”即使沒有數百名，也可能會有幾十名之多。如何協調這些核心領導者，使他們能夠引領企業應對不斷變化的環境和需求，已成為大多數企業面臨的一項重大挑戰。
我想需要采取的第一項基本舉措就是，確定擔任這些核心角色的人員。有些企業可能只有少數幾個核心角色，有些企業的核心角色可能會多達20個、150個，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加強互動與合作，從而能更有效地制定出關鍵決策;另一方面，企業又必須設置足夠量的核心角色，才能使整個決策層有效利用企業員工所掌握的知識，以及企業自身與其他組織的關系。
在不確定條件下進行決策，往往需要整個企業中的多名人員開展細致的討論。因此，需要設立相應的流程和方案來確定如何提出問題，如何分析問題，以及如何做出決策，還需要明確每位經理的職責，這樣在討論和決策結束后，這些經理才會全力以赴，確保決策得到成功執行。另外，還要盡量地讓核心角色既可以共享知識成果又可以全力以赴地肩負自己的責任。
老板到底買誰的單不得不說，裙帶關系是困擾著企業的一個大問題，跟信息部扯上關系只是因為信息部是個花錢的部門。
業內同仁多少次被企業錯綜復雜的關系所牽絆，多少次又因為民營企業里家族的關系而為難。如果問起來如何處理信息部的項目，尤其是大項目，大家異口同聲的回答都是：化整為零，化繁為簡，單個項目單個招標，且不可把需求時間接近的項目放到一起來做，那樣的加和只會導致項目復雜度指數級的增加。
即便如此，財務在審核預算的時候還是會覺得怎么沒完沒了的天天有項目要實施，沒完沒了的總有東西要采購，而且次次都要完整地走一套審批流程，以至于信息部往往都有一個助理或者類似職務的人，本身不做技術也不做管理但是每天還都忙得不可開交。
但是這樣就提高效率節省成本了嗎？未必!其實還是每個企業有各自的組織特點和風格，每個老板有各自的容忍程度，到底是睜一只眼閉一只眼來的簡單高效，還是再加些崗盯得嚴嚴實實的來的勤儉，恐怕只有老板自己來權衡了。
團隊缺乏戰斗力
人們都說，干IT的“睡得比狗晚，起得比雞早”。確實如此，系統在正常的工作時間內每時每刻都不能有問題，需要檢修和運維的工作只有在業務部門都休息了以后才可以開始，平時IT部門的人還得眼觀六路耳聽八方，稍不留神就手忙腳亂。比如沒顧上更新自己的知識版本，很有可能一步差就步步差，直至一落千丈。
像案例中提到的W公司，相關的網絡工程師確實是從頭到尾地規劃整個項目了，也外出考察學習了成熟的應用案例了，但是實際的操作并不是聽三五場報告，看看別人繽紛的成果，有個心得體會就能應付得了的。
相應專業化的培訓其實應該早早加進來，做好了規劃和準備才能在應用的過程中避免一而再、再而三的重復化的簡單勞動，調整好工作的順序才能把工作效率提起來。之所以在企業里搞信息化建設，目標就是提高生產效率，而信息部本身就效率低下，那還如何有效推動其他部門的效率呢？
誠然，信息部的工作確實具有投入資產高、需各部門參與度高、專業技術相對封閉的特點，從而導致燒錢非常兇狠，做什么事非常模糊，績效考核非常困難。所以信息部的領導不好當，他要有敏銳的科技嗅覺，要能透徹理解業務模式，要能準確使用管理工具，不只要自己行，更要讓自己的團隊都持續保持前進的狀態才行。
因為信息部說到底是企業里一個貫穿始終的服務部門，工作的好壞要直接表現在企業的業務運作上。所以，IT系統的建設，不能奢侈。
沒有一個CIO愿意去做奢侈的事情，因為他的品味高低并不直接表現在他花了多少錢，擁有多大的IT團隊。奢侈的下一步就是多余，多余的信息系統會為企業帶來負擔，多余的CIO則會變成企業管理上的最大障礙，同時，也將是一個企業人力管理上的最大損失。
而對于被認定為奢侈而多余的CIO來說，則是最大的悲劇了。
CIO要“能掐會算”
信息化過度投資的情況其實在每一家企業的信息化建設中都有可能出現，關鍵就在于CIO們如何在這些紛爭中堅定立場，找到自己的方向。和前文W公司的信息部領導有所不同，明朗公司的信息總監周小波則“能掐會算”，化解了這種尷尬的局面。他是如何做到的呢？
奇招一：放任自流術明朗公司的信息總監周小波是一個特立獨行的人。明朗公司上至老板，下至車間的員工，都這么認為。老板是這樣評價的：“周小波慣用的伎倆是在你快要崩潰的時候，他就會像變戲法一樣給你拿出一套你最想要的信息化方案。”對此評價，自稱為“IT江湖術士”的周小波不置可否，而信息部的員工則非常認同，并向記者講述了兩年前周小波剛進公司時候的故事。
明朗公司是一家眼鏡片生產企業，老板是法國人，他在法國也擁有自己的眼鏡片工廠。因為妻子是中國人，為夫妻一起生活，他在妻子的家鄉也創辦了一家眼鏡片生產廠，名義上自己是老板，而實際上很多決策是由熟悉當地情況的老板娘做出的。這樣的運作方式對老板自家來說不算什么，但對員工來說就有問題了——兩個老板，一個用法國式管理方式和衡量標準，一個是中國式管理思想和套路，在他們二人不能一致的情況下，執行人員就茫然無措了。
兩年前，在周小波剛剛進入明朗公司的時候，他就遭遇了這樣的一次尷尬。公司準備上一套網絡視頻系統。老板的理由很簡單，現在網絡視頻技術已經很成熟，而且法國的公司早就開始應用，開會的時候有六七個分會場，既方便又能節省大筆的差旅、管理費用。老板娘則持保留意見，她認為中國的員工的工作習慣是不太愿意用視頻會議來解決問題，有些事情必須要當面開會解決。
后來在老板的堅持下，視頻會議系統的選型和上線任務就落在了新上任的信息總監周小波的肩上。在這樣背景下的系統建設，難度可想而知。一方面，周小波很難得到老板娘的支持，很多追隨老板娘的人也不支持周小波的工作;另一方面，周小波還得應對公司的網絡環境。
經過一周的考察，周小波很不幸地發現，公司的基礎網絡環境特別糟糕。他意識到，如果要實現老板規劃的視頻會議的效果，只能是先埋頭把公司的基礎網絡架構搭建完畢，根本無法完成老板下達的“一個月內建造好視頻會議系統”的要求。
這時候，IT江湖術士周小波只好采用“放任自流術”。一方面，對視頻會議系統供應商大肆放風，讓其銷售人員每周像走馬燈一樣地來公司，不停地給老板進行各種視頻會議系統的效果演示;另一方面，讓公司內部的實力派，也就是中層管理者們不停地向老板抱怨要裝視頻會議系統的做法;而周小波自己，則暗中取得老板娘的支持，努力建設公司基礎網絡環境，打好地基。
這種情況持續了兩周以后，老板忽然發現，視頻會議產品的銷售人員在天花亂墜地描述過效果以后，都會加一句，“只要咱們公司的網絡支撐夠用即可”。作為一個精明的生意人，他自然意識到了孰先孰后的問題。至此，老板提議的網絡視頻會議系統的議題自然被周小波給“放任自流”掉了。
奇招二：大象無形術
周小波的MSN簽名一直是“大象無形”，他是一個忠實的道教學派的支持者，他最推崇的就是老子的學說和思想。還別說，“大象無形”這一招還真幫他解決了大問題。
走馬上任的第二年，周小波遇到了他職業生涯中的又一個問題：前任構建信息系統的思路是先逐個滿足業務，應用系統各建山頭，然后需要時再進行系統整合。
其實，這是幾乎所有企業信息化過程中都會遇到的問題，在高速發展的中小企業中尤其常見。但周小波遇到的難題不僅僅是缺乏信息化統一規劃，更現實的問題是，他不僅要在本公司內部統一這些日益龐大的信息系統，而且還要滿足老板的愿望——與法國公司實現數據共享。
在這樣的總目標下，周小波細化了任務，他打算分三步完成：第一步，做好現有系統的調研，從可以整合的部分入手;第二步，狠心舍棄不兼容的部分，推倒重來;第三步，在邊破壞邊建設的原則下，實現數據共享以及最終目標系統之間的互聯互通。
找到了方法，并得到了公司領導層的認可后，周小波開始按照既定的方案執行。但是在執行過程中，周小波發現，事情遠比他預料的復雜：幾十套應用系統，各自不同的數據庫，用什么方法能讓這些系統用一種語言說話呢？或者說，去哪里能找到一個通曉多種語言的翻譯器來消除這種障礙呢？
舍棄所有前期投資，一切從頭再來？不光老板不同意這種燒錢的做法，周小波心里也不愿意采取這種方法，于是只能找翻譯了。周小波開始搜尋各種中間件產品，試圖通過一種通用開發工具的翻譯，讓多個應用系統實現互聯互通。考察了國外的產品，周小波覺得既費錢又難以滿足自己企業的復雜狀況，于是他目標鎖定了國內的幾款產品。周小波基于自己IT團隊研發水平比較薄弱的現狀，通過比較產品特性，包括系統的兼容性、易用性以及開放性，定了一套標準來衡量，最終選定了普巴軟件的F1應用開發平臺。
利用這樣一個應用開發工具，周小波用半年的時間就完成了企業主要應用系統的無縫連接，實現了數據共享。他下一步的目標就是，在這個應用開發平臺之上，增加商務智能和風控模塊。
回想一年前面對的窘境，現在周小波很為自己找到“大象無形”的關鍵點而得意。在他看來，要實現企業信息化的“和諧”，最重要的是要站在高處看問題，就像建造樓房，CIO一定要是設計師，而不僅僅是手藝精巧的瓦匠。
奇招三：學會挑選“促銷品”
在信息化建設中，很多CIO都知道一些規則，比如“不買貴的，只買對的”;但是只有一少部分人能夠做到像周小波這樣“能掐會算”地來尋找到“信息系統的促銷品”。這種“促銷品”，第一不是贈送品，第二不是試用品，第三不是假冒偽劣品，它們是周小波精心挑選的套餐——綠色+標桿。
周小波很關注IT資訊。他表示一些看似不起眼的會議報道，能透露出很多技術趨勢以及“促銷品”信息。這是“購物達人”必須練就的一項技能。比如，年前他發現一條信息，Wyse Technology公司首席市場策略官兼首席客戶顧問Jeff McNaught表示，Wyse 的硬件、軟件和服務可保證客戶桌面的安全性、可靠性和靈活性，還可節省資金并提高工作效率，精簡運算與傳統方式相比成本更低，可以極大地提高生產效率，同時顯著降低成本，提高安全性且更易于管理。同時它也是最有效的綠色IT戰略。
看到這條信息后，周小波就打定主意，很快自己起草了一份信息部2010年綠色IT戰略，在獲得管理層認可的情況下，他就開始具體實施相關策略了：比較產品，聯系廠商出具解決方案;爭取獲得IT廠商在自己所在行業解決方案的支持，以合作開發的名義，與廠商約定將明朗公司樹立為該行業典型客戶。爭取到這個條件之后，在產品的價格上，在人力的支持上，明朗公司都可以獲得最全面的幫助。
看到W公司信息化上演的“奢侈品大戰”和落荒而逃的CIO之后，周小波笑了。他說：“抱定大象無形的心態，講究方法，就不會有信息化過度投資了，一切都能在CIO的算計和掌控之中。”■<
關注我們
