“三把火”幫助新任CIO克服三大困境

    三月的天，說變就變，張力站在窗邊看著剛剛還放晴，而現在轉眼間就下起大雨的天空。今天是他加盟到公司作為新任CIO的第一天，公司的前任CIO由于經濟危機來襲時未能及時響應并帶領公司走出危機而離職。張力看著窗外變幻無常的天氣，心里在自問：“第一天坐進這間辦公室，我該如何克服人生地不熟悉的困境？”。

　　隨著經濟復蘇的來臨，公司正面臨著市場環境急劇轉變之中，張力的公司正急切需要更高效的IT信息化管理工具來滿足和保證急劇轉變之中的業務需要。公司在前任CIO主持下初步建立了業務規劃模型和上馬了一套信息化系統，但效果強差人意，這也是前任CIO離任的主要原因。這時，對于新任CIO來說，重新激發大家對信息化的熱情，處理好前一次信息化項目的阻力。同時彌補前次IT規劃失誤，通過再上新的信息化項目進一步把公司業務改造與整合，使IT管理系統順利上線是新任CIO的主要工作。

　　新官上任的“三把火”應該如何燒？作為公司IT目標和IT戰略的制定者，是把新上任的三把火轟轟烈烈燒起來，還是被三盆冷水淋到全身濕透？這個困擾讓張力思緒萬千，太猛則可能會釀成火災，造成不可收拾的后果；太弱則不能發出自己的光和熱，難以樹立自己的威信，為自己日后的管理增加難度，甚至把自己也熄滅了。因此，作為新任CIO上任伊始，張力需要拿出一套自己的新管理方式和解決問題的方案，以表明自己的工作方針、展現自己的能力和決心。因為不管是老板還是員工，大家都在密切的關注張力的“三把火”的力度和強度。

　　困境一：講原則還是講人情？

　　當問到他的“第一把火”是如何燒的？張力感到有一種劫后余生的感覺，他總結說就是要先取得核心領導層信任的“尚方寶劍”。“與老板合作其實是一種緣分，你不能期望去轉變老板的想法，只能以情商和智商去影響他，讓他認同你的理念，不然就會眾叛親離，兩頭受氣。”

　　作為一個新任CIO，信息化建設要想有效果就必須要調整或重組某些業務流程，就必然會涉及到管理層的職責范圍和權力分配問題，同時也會加大某些基層人員的工作量。在此過程中，張力作為新任CIO的第一把火燒出來的血與淚的教訓是：越到高層領導越要講人情，越到低層管理越要講原則。

　　對于新任CIO來說，第一把火就是生存的根本，張力認為無論如何都不能砸了自己的招牌。因此他上任的第一天就表明了他做事的態度，就是堅持獨立自主，一事同人，不講情面，處事公正的“四項基本原則”。正如所有的政策和改革一樣，都要面臨一個人情關。但在張力的第一把“堅持四項基本原則”之火點燃后，他發覺不單火沒有越燒越旺，反而差點被淋熄。問題是出在處理與一些創業元老的關系上，是否講人情是一個能直接影響新任CIO能否長期生存的關鍵問題。

　　在處處碰壁的困難時候，張力多年的CIO經驗使他快速的反應過來，立即制定出一個切實可行的辦法，那就是在董事會或創業元老中尋求一位或幾位實力人物作為自己的事業伙伴。事業伙伴的影響力來源于權力，最好是董事會或創業元老中的實權人物，或者是幫助老總打江山的得力干將，用“人情”來安撫和攻克之。由于他們對企業的理解深、人緣好、朋友多、業績突出，并且有著高超的人際交往的技巧。最重要的一點是他們身居要位，控制著大量的資源，從他們那里可以得到更多的支持、幫助、信息、資源，有助于協調好各方關系，提高駕馭企業內外復雜環境的能力。有些人把此看作是政治手段和拍馬屁，這是片面的看法。對此的正確態度是通過尋求上層的“交心人情”支持，鞏固自己的管理平臺，進而為工作排除干擾，為實現工作的目標服務。

　　其次，在部門經理層次上則是人情和原則各占一半，而到了基層員工，就需要以堅持執行原則來固化流程和管理機制，很多情況下都不能留情面，需要公事公辦。張力談到這一點也深以為然。作為新上任CIO來說，在員工層面堅持“四項基本原則”，讓他贏得了贊同和尊敬。因此，在新任CIO第一把火的經歷中，為了游刃有余周旋于企業高層和基層的復雜關系中，張力總結出了一套心得: 越到高層越要講人情，越到低層越要講原則。

　　困境二：先堵住漏洞還是先優化流程？

　　一名成功的新任CIO，除了擁有在公司高層和基層游刃有余的能力，能用信息化變革公司業務流程的宏觀戰略思考，還需要有靈活多變的策略，才能真正讓自己的想法在公司落地生根。“堵漏洞，先解決老大難問題”張力對這一點深有感觸。張力認為，對于新任CIO來說，最可怕的就是核心領導層和每一個員工對新任CIO和信息化建設失去了信心和耐心。信心是需要鼓動起來的，而耐心則需要在運作過程中精心維護。堵漏洞，解決老大難問題，先上線一些效果明顯的信息化系統就能鼓舞領導和員工的信心。

　　一般來說，企業信息化是一個非常漫長的過程，出顯著效果和成績并不是那么的容易。在信息化實施的過程中，作為公司的新任CIO，不能光說不做，領導和員工看不到成績容易失去信心和耐心。因此，給張力一個非常深的體會是：新任CIO必須盡快顯示出其行動效果。伸手就能摘到果子必須先摘到手，堵住IT管理的常見漏洞是一個不錯的辦法。“信息化就像一次戰役，有時候遇到阻力必須繞過一些碉堡。”張力認為，在信息化的戰役中，一路會遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志們，沖啊！”把碉堡打下來再往前沖，等紅旗插上主峰的時候，人也傷得差不多了。這樣搞信息化肯定不行，因為財力和精力消耗不起，領導的決心和大家的耐心消耗不起，必須講究策略繞過障礙直攻目標。

　　一個新任CIO陣風式的堵漏洞方案往往能贏得喝彩，但隨后真正的細致操作執行卻往往無從下手，最后很有可能造成后勁不足，落個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的下場。在這種情況的下，老板和新任CIO可能都會說是“企業的執行力不強”，但為什么執行力不強？其實說到底還是公司業務流程優化上的問題。對新任CIO而言，堵漏洞式的三板斧雖然重要，但要想活得長久還是要靠一個業務流程的優化來支持，通過這個優化管理，梳順業務流程、從而保證企業在一個順暢的業務流程下運作，形成一個系統的管理平臺。這才是保證企業基業長青的根本，也是新任CIO能長期生存的基石。

　　因此，張力認為新任CIO要想順利過渡，在堵漏洞的火燒完后，第二步要做的工作就是要業務流程優化。業務流程優化是指對業務功能中的信息流進行重組和優化。一般的CIO都很討厭做這件事情，因為這需要大量的時間和耐心細致的工作，所以常常由業務部門自行組織進行和執行。張力在后來談起認為，這樣的方法是非常不可取的。CIO要展現管理能力，一定要親自出馬去做業務流程規劃大師和流程優化大師。

　　其次的工作就是業務流程固化，業務流程固化是指對業務流程優化后的流程進行規范化和制度化。其核心是把實際業務工作固定化，使到員工用公司統一的規范和習慣來做事情，而不是用各自個人或某些不良的習慣來進行業務操作。另一方面，IT服務一站式處理流程的建立是張力為提高高效IT服務的一個重要行動。所謂一站式服務，就是指不管是什么樣的信息化問題，企業的其他人只需要呼叫這個窗口就行，其它事情就讓一站式服務部內部進行調配與工作處理。對于有任何信息化問題的員工來說，只需要找一個接口，不再需要到處找人或者總是找不對人。一站式IT服務的投入，大大提高了“第二把火”堵漏洞和業務流程優化的IT服務成熟度，同時也影響著IT管理平臺風格與精神的形成，也體現出CIO張力的服務思想與服務的功力。

　　困境三：是影響還是改變？

　　新任CIO的到來，無疑會給公司帶來了新的IT規劃理念和先進的IT管理方法。但一些急功近利的新任CIO不是先深入公司全面掌握情況，而是新官上任三板斧：一板斧是組織架構大調整，二板斧是人員大換血，三板斧是制度大變動。后來回想起“第三把火”時，張力也不禁的苦笑，因為他就是曾經這樣做過。

　　在說到他的第三把火，張力介紹說：“任何公司都有它的歷史，首先要承認它的歷史，承認公司原有的文化，你才能更好地帶動它”。新任CIO的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。因此，新任CIO改變舊制度、實行新舉措會使部分員工心存戒備，矛盾和沖突是難免的，甚至會有聯合起來對抗的可能性。因此新任CIO最好主動去了解包括公司的發展史、公司文化、關鍵的人際關系等等。只有在認同公司原有文化的基礎上去“影響”，這樣才會有“水到渠成”的效果。

　　張力說：“一些人認為CIO的作用是要對企業信息化建設和業務流程進行改革，甚至把以前自己在別的企業的成功經驗照搬過來。這種觀點是錯誤的。新任CIO一定要做好定位，要明白自己的角色，深入企業內部調查真實的情況才有發言權”。

　　在談到自己還沒立穩腳根、沒有得到大多數人的認同、支持下，急于求成，一進來就“鬧革命”，對其結果和影響張力現在還心有余悸。的確，要想成功地對公司業務流程實施改革，必須要實事求是地根據公司的具體情況拿出具體解決方案，使管理和改革符合公司實際情況，有效地解決實際問題，否則在管理中就會出現“水土不服”，形成無效管理，甚至自己因此而中途“出局”。

　　站在窗前看著雨后清新的天空，張力為自己的思想改變而慶幸。現在的他認為：一個優秀的CIO在新上任時應該是用自己的所作所為去影響別人，而不是強硬地去改變別人。新任CIO的成功不一定在于擁有在IT技能、過人智慧或職能管理方面的超強經驗、能力，而更多的是在上面說到的“三把火”方面技高一籌，這也是他們能在后經濟危機時代成功和順利過渡的秘訣之一。■