海外手機黑馬

    依靠本地化的設計和更快的生產速度，位于深圳的手機公司基伍國際在印度這樣的低端市場給諾基亞帶來了不少麻煩。讓諾基亞陷入困境的不僅僅只有蘋果公司。來自國際市場研究機構IDC印度分公司的數字，諾基亞2010年第三季度在印度市場的份額從2009年同期的54%下降到了31.5%，在諾基亞一向強勢的中低端市場，這顯然不是一個可以樂觀對待的數字。讓諾基亞感到不適的是，排在其之后的并不是熟悉的三星或LG公司，而是一家剛剛進入印度市場不到一年的中國手機廠商G’FIVE(基伍國際)—2010年印度第三季度手機出貨量為3860萬部，G’FIVE的市場份額達到了10.6%，排名第二，僅次于諾基亞。
　　“在低端市場，中國的手機生產商正以遠遠超過我們的速度推出新產品，正如一位諾基亞員工半開玩笑所說的—就在我們完善PPT的時間里，它們就可以推出新手機。它們速度非常快，價格非常低，因此對我們構成了挑戰。”諾基亞首席執行官史蒂芬?艾洛普(Stephen Elop)2月份在致員工的一封內部備忘錄中如此描述來自中國手機公司的競爭。
　　基伍國際正是艾洛普所描述的那種公司。雖然不喜歡把自己的手機消費群體定義為“中低端市場”，但對于基伍國際創始人張文學來說，這無疑是一個值得紀念的時刻。據Gartner的數據，基伍國際推出的G’FIVE手機2010年的總銷量在2500萬部左右，這也是除了中興、華為之外，第三家手機銷量進入全球前十名的國內廠商。
　　從OEM手機代工轉向海外品牌商，基伍只用了3年多時間。
　　基伍的前身是一家模具公司，2003年，靠著制造手機模具起家，先是做手機零部件，后來又做起了整機模具，到了2006年正式轉型成為OEM代工廠商。
　　2007年的深圳，OEM代工企業的人均工資開始升高，國際匯率以及原材料價格的提升也讓這些企業開始吃不消。當時不少IT和電子企業選擇通過收購國外品牌的方法進行國際化，如TCL收購阿爾卡特、波導收購了薩基姆，而基伍也面臨著選擇—繼續做海外OEM賺取低額的利潤，或是嘗試開始自己的手機品？牌。
　　張文學很快放棄了OEM業務。面對國內運營商的壟斷和無序的“山寨”手機競爭，他選擇了市場更為開放的迪拜。迪拜是中東地區手機批發集散地，輻射非洲、中東、南美及東歐區域，這些區域曾經聚集著基伍最多的OEM合作商。對于一個新品牌來說，迪拜的市場環境更容易讓G’FIVE迅速成長起來。
　　當時，中國手機廠商在海外的銷售策略主要有兩種，一個是通過海外的代理商，另一個就是建立自有營銷網。易觀咨詢分析師路理彬表示，比如華為就建立了自有營銷網，其中可以建立自己的海外辦事處，也可以跟當地運營商合作來推廣手機。
　　基伍一開始便選擇了自建海外分公司。張文學看中的是，位于中東樞紐的迪拜除了可以提供方便的物流環境外，迪拜覆蓋的大部分國家運營商捆綁只占了手機市場的30%，在70%的社會渠道中，消費者可以選擇的手機品牌并不多，這是一個很好的機會。
　　2007年底，沒有任何品牌運作經驗的基伍開始在迪拜當地尋找手機代理商，但遇到了不小的麻煩。“要不增加代理利潤，要不給一段免費試用期”，當地一線代理商擺出的苛刻條件讓基伍的這種想法幾乎無法實？現。
　　“當時好不容易找到了一個有經驗的二線代理商，但他剛剛經營生意失敗，身上還背了一些債務。”基伍國際全球市場部副總經理全歐說。經過一線代理商的一輪拜訪，基伍決定自己培養代理商。最后，分公司的負責人為代理商Shine在鬧市區租下了一間店面，并配置了一些手機產品。
　　當時分公司員工每天的工作就是奔波于各大手機市場進行調查，然后將每個消費者訪談的記錄及時反饋給深圳總部。
　　幾個月后，基伍為當地人設計的土紅色手機外觀和雙喇叭的音樂功能讓G’FIVE迅速與其他手機廠商區別開來，Shine也給基伍帶來了驚喜，在半年內創下了一天最高售出1萬臺手機的記錄。“基伍按天下單，實際上是按消費者購買量加上代理商的應急庫存進行生產。”全歐說。2008年6月，基伍在迪拜所有經銷商的累計銷售超過100萬臺。
　　每進入一個新的市場，基伍都會經過三次調研。除了第三方調研公司提供的第一次市場數據外，基伍更看重的是公司內部職員做的兩次調查，一個是分公司進駐當地市場后的市場調判，另一個是由總部市場部，銷售部等多個部門組成的總部調研小組。三方的數據統一后，公司才決定在當地市場投放什么樣的手機類？型。
　　非洲分公司的員工在調研的時候發現當地人非常熱愛音樂，喜歡圍在一起跳舞，手機播放歌曲雖然很方便但聲很小，常常會被唱歌的聲音蓋過去。當時調查員工的想法是把功放的功能加入手機，再做一個外置音響。兩周后，總部的團隊在當地完成了第三輪的考察，1個月之后，深圳的工廠中生產出了一款可以使用外置喇叭的機型W590。
　　同樣的方法被繼續復制到印度。
　　當時印度很缺電，經常能在大街上看到小販提著充電機挨家挨戶去賣電，充電一次需要10盧比。基伍在當地的分公司發現，對于一些普通工人來說，手機電池的耐用性勝過一切花俏的功能。
　　總部調研小組得出了同樣的結論后，基伍當時立刻做出了三種機型：L500/L700的超大電池系列、D99/D90雙電池系列和6680干電池機型。這是幾款在國內并不常見的機型：超大電池的待機時間超過30天；雙電池可以保證拿下其中的一塊時，另一塊還能讓手機正常使用；干電池系列則讓消費者可以在鋰電池之外隨意更換干電池作為緊急時使用。
　　此外，印度的主力消費人群在18到30歲，偏年輕化，但即便是收入較好的銀行職員一個月的薪水也只有300元美金左右，所以基伍的手機定價一般在40到60美元，同時這也符合印度農村市場對手機價格的心理預期。IDC印度的研究表明，雖然在城市已經有了很高的手機擁有率，但在農村市場，印度手機增長的趨勢仍可以持續2到3年。
　　張文學稱，G’FIVE手機之所以能迅速在印度等區域成長，完全基于諾基亞等國際手機大廠的產品失誤。IDC數據顯示，印度2010年上半年售出的所有手機中，支持2個和3個SIM卡的手機占到了38.5%，而諾基亞直到去年8月才在印度市場推出雙卡手機C2。相反，G’FIVE在海外銷售的全部是多卡手機，包括T560、U800、F2、G9000i等。
　　基伍目前在市場銷售的手機一直維持在200款左右。國內品牌手機廠商的平均生產速度為3到6個月，在基伍滾動推出產品的速度被壓縮至幾周甚至幾天，這幾乎是業內最快的速度。
　　與行業做法不同的是，基伍采用的是競爭式的研發體系。在基伍中，產品研發人員超過500人，他們被自由組合成不同的研發團隊，差不多有二三十組，人數多的有一百多人，少的只有幾十人。這些被稱為“戰略合作商”的研發人員每天的工作就是根據三方調研數據開發符合市場需求的手機產品。
　　“比如說A組做出一款新手機要60天，B組要50天，而且兩個都能通過總部驗證，這時候我們就會采用B組的研發方案。”全歐說。
　　為了保證這種生產速度，基伍從2008年開始整合手機上下游產業鏈。目前基伍控股的子公司將近40家，生產領域涵蓋模組、注塑、結構、配器等。這些子公司中有很多是基伍在做OEM代工廠商時整合來的資源，也有很多是在基伍轉型品牌廠商后收購的工廠。
　　不能由自己的子公司直接進入的領域，基伍選擇跟其他公司合作。包括創新工廠和比亞迪在內的500多家公司或機構與基伍達成了合作關系。“接近500家的合作商在圍著基伍轉，我們是一個產業集群去做一個品牌。”全歐說。
　　張文學的新計劃是5月份在國內市場正式推出手機。“三年內來自中國市場的營業額占比將會‘從無至有’提升至30%。”
　　與海外的銷售策略不同，基伍正在與中國移動、中國聯通和中國電信的手機定制合作。“考慮到目前國內有三種制式的3G手機，我們將為每種制式推出至少三款手機，在開放渠道也會推出不少于30款的產品。”張文學說。
　　但對于張文學和他的公司來說，進入國內市場是一個前景不可預料的選擇：在國內，基伍國際面對的可不僅僅是諾基亞那樣笨重的公司，而且國內低端市場從來不缺少競爭，且此前在國際市場的一些優勢在國內也并不會那么明顯。