精益制造和自動化不是一場速勝戰(zhàn) ——從《跬步：自動化轉(zhuǎn)型第二步》，看制造業(yè)轉(zhuǎn)型的真實路徑

　　在制造業(yè)加速轉(zhuǎn)型的當下，“自動化”早已成為高頻詞匯。但在許多企業(yè)內(nèi)部，它依然是一項充滿張力的選擇：投入巨大、回報周期漫長、落地過程高度不確定。一些企業(yè)在嘗試后選擇放緩，甚至回撤；另一些則在反復(fù)試錯中繼續(xù)推進，卻始終難以沉淀出可復(fù)制的方法。

　　*圖為《跬步：精益實踐第一步》

　　基克納科技有限公司的 CEO 楊廷旺先生親自編撰的新書《跬步：自動化轉(zhuǎn)型第二步》（以下簡稱“《跬步2》”），正是基于這樣一種現(xiàn)實語境展開。兩年前，他出版了行業(yè)內(nèi)一本精益實踐總結(jié)實戰(zhàn)指南《跬步：精益實踐第一步》（以下簡稱“《跬步1》”），通過大量一線案例，為海內(nèi)外的中小制造企業(yè)提供了從0到1可參照的精益實踐路徑。

　　*圖為《跬步：自動化轉(zhuǎn)型第二步》新書的發(fā)布現(xiàn)場

　　今年1月16日，中國智能制造企業(yè)家生態(tài)峰會暨智能制造供應(yīng)鏈合作及技術(shù)人才賦能大會在蘇州圓滿落幕，本次大會匯聚超500位智能制造領(lǐng)域企業(yè)創(chuàng)始人、總經(jīng)理、技術(shù)專家、供應(yīng)鏈專家及核心高管，共同探討新全球化背景下中國智造的進化路徑。

　　會上首次發(fā)布的新書《跬步2》，在自動化智造板塊為現(xiàn)場眾多企業(yè)家提供了深入的交流與啟發(fā)。本書延續(xù)了《跬步1》務(wù)實質(zhì)樸的風格，既未刻意塑造“自動化成功神話”，也少有宏大愿景式的鋪陳，而是更多地聚焦扎扎實實的、來自制造一線、橫跨多年親身實踐的系統(tǒng)復(fù)盤。它試圖回答的，并非“要不要自動化”，而是一個更為艱難的問題：在充滿不確定性的現(xiàn)實條件下，企業(yè)如何把自動化真正做成一項長期能力。

　　*圖為《跬步：自動化轉(zhuǎn)型第二步》

　　從現(xiàn)實壓力出發(fā)：自動化成為“被迫選項”

　　書中回顧的起點，并不浪漫。奇思工廠的廠長估計始終難以忘卻在2023年底一個寒冷的夜晚，面對多名員工快速離職，產(chǎn)線出現(xiàn)嚴重人力缺口，產(chǎn)能陷入半癱瘓的艱難處境。近些年，招工難、留人難、產(chǎn)能波動、質(zhì)量不穩(wěn)定——這些困局集中顯現(xiàn)，逐漸演變?yōu)橹圃炱髽I(yè)無法回避的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。面對內(nèi)外部環(huán)境的高壓，奇思管理層很快意識到，繼續(xù)依賴傳統(tǒng)用工模式，已難以支撐企業(yè)規(guī)模與質(zhì)量的雙重要求。這也是奇思工廠大刀闊斧推進“自動化轉(zhuǎn)型”的契機。

　　但值得注意的是，自動化在這一階段是一種應(yīng)對組織與運營風險的具體手段，距離大面積的“技術(shù)升級”仍缺乏系統(tǒng)的方法論。現(xiàn)實的壓力，促使企業(yè)不得不快速進入自動化探索區(qū)間，而不是停留在概念討論層面。

　　轉(zhuǎn)型初期的困境與突破

　　與多數(shù)制造企業(yè)相似，奇思在自動化初期也經(jīng)歷過典型問題：設(shè)備功能復(fù)雜但穩(wěn)定性不足，產(chǎn)線調(diào)試周期不斷拉長；投入增加，卻難以迅速體現(xiàn)為效率和質(zhì)量的提升；項目推進過程中，技術(shù)理想頻繁與商業(yè)現(xiàn)實發(fā)生沖突。

　　在《跬步2》中，這些經(jīng)歷并未被淡化處理。相反，作者楊廷旺先生花了大量篇幅回顧早期項目中的失誤與誤判，包括“先做產(chǎn)品、再補自動化”“忽視精益基礎(chǔ)”“片面追求自動化率”等常見路徑依賴。這些問題并不新鮮，但真正難得的是，企業(yè)選擇將失敗經(jīng)驗系統(tǒng)性總結(jié)，追求“解一類”而非簡單歸因于執(zhí)行層面。

　　在迷霧中撥云見日，在困境中孕育新生，非常考驗管理層的決策力和執(zhí)行魄力。奇思的管理層們深諳創(chuàng)新理論創(chuàng)始人約瑟夫.熊彼得的“創(chuàng)造性破壞”理論，不破不立，積極拆解目標，尋找出路。比如書中提到的財務(wù)端口，為應(yīng)對“多品種，小批量”的訂單困局，大膽地重構(gòu)投資決策模型，從追求單一產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟，轉(zhuǎn)向追求多產(chǎn)品的范圍經(jīng)濟，并積極引入新的投資評估模型，進行產(chǎn)品的全生命周期成本評估，以期實現(xiàn)更理性的決策。

　　其他端口也不乏各類積極的嘗試：為走出“專用設(shè)備陷阱”的困局，研發(fā)部推行模塊化設(shè)計理念，要求新產(chǎn)品設(shè)計必須考慮自動化適配性，有效避免因產(chǎn)品迭代，設(shè)備無法及時適配而造成產(chǎn)能浪費。這一套設(shè)計理念成效卓越，使得新產(chǎn)品開發(fā)周期快速縮短35%，產(chǎn)線換型效率較行業(yè)平均水平提升3倍。奇思還在新建的智能工廠中部署真正的柔性制造系統(tǒng)，通過模塊化設(shè)計和加速換型機制，2小時內(nèi)完成產(chǎn)品切換，有效實現(xiàn)“一專多能”。

　　*圖為成品柔性組裝線

　　自動化轉(zhuǎn)型之路雖布滿荊棘，但實踐出真知，遇到困難不畏艱難，大膽試錯和總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，奇思在這個過程中不斷探索出技術(shù)與人，流程與戰(zhàn)略的最佳結(jié)合點。

　　從項目成敗到方法論修正

　　多次受挫后，奇思管理層開始重新審視自動化的衡量標準。書中提出的“四個標準”——降低成本、長期復(fù)用、快速回報、降低風險——并非一開始就存在，而是從實踐中逐漸凝結(jié)而成。

　　這一轉(zhuǎn)變背后，是一次關(guān)鍵的管理認知升級：

　　如果自動化不能被復(fù)用、不能快速改善現(xiàn)金流、不能降低系統(tǒng)性風險，那么它就不具備持續(xù)投入的價值。

　　這套判斷邏輯，直接影響了后續(xù)所有自動化項目的決策方式，也成為企業(yè)避免“技術(shù)沖動型投資”的重要工具。

　　標準化的共識，是在反復(fù)失敗中形成的

　　筆者發(fā)現(xiàn)，“標準化”幾乎貫穿中后半部分：產(chǎn)品、動作、工藝、設(shè)備，均圍繞這一主題展開。但在奇思的實踐中，標準化并非起點，而是結(jié)果。

　　*圖為自動化生產(chǎn)系統(tǒng)

　　一開始團隊懷揣的“全自動化”愿景非常宏大和理想化，但現(xiàn)實中要完全達到卻并非易事。無論是平臺化儲液倉、組件化設(shè)計，還是設(shè)備模塊化，這些看似成熟的方法，背后都對應(yīng)著此前的混亂與高成本試錯。楊廷旺先生在書中直言不諱，在這個宏大目標的驅(qū)使下，產(chǎn)線前期耗費大量的人力物力投入到未經(jīng)標準化的生產(chǎn)動作中，結(jié)果面臨產(chǎn)品的多樣性和工藝適配性帶來的多重挑戰(zhàn)，致使推進的最初兩年并不能達到降本增效。這些曾讓人倍感挫敗的經(jīng)歷，讓團隊在多次反思中深刻地意識到：在標準尚未形成之前，自動化項目往往“能跑但不好用”“能用但難復(fù)制”。

　　基于此，一方面提出構(gòu)建“雙平臺”架構(gòu)，推進自動化設(shè)備標準平臺和面向DFA的產(chǎn)品設(shè)計平臺的建設(shè)；另一方面，提出并實踐了“三個同時”的策略——在產(chǎn)品策劃的同時開展自動化設(shè)計評估，在產(chǎn)品開模的同時啟動自動化設(shè)備下單，在產(chǎn)品試產(chǎn)的同時推進自動化設(shè)備試產(chǎn)。當然效果也非常顯著，自動化導(dǎo)入成功率從45%提升至92%，自動化設(shè)備量產(chǎn)階段達標時間同比縮短86%。

　　正是在一次次項目復(fù)盤中，管理層逐漸形成共識：

　　自動化本身，會反向倒逼產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程與組織協(xié)同的標準化。

　　從技術(shù)問題轉(zhuǎn)向組織問題

　　隨著自動化推進的深入，奇思的實踐重心也發(fā)生了轉(zhuǎn)移——從“設(shè)備能不能跑”，轉(zhuǎn)向“組織能不能支撐”。

　　在人才層面，企業(yè)逐步從依賴大量熟練工，轉(zhuǎn)向構(gòu)建以工程、工藝和自動化管理為核心的復(fù)合型團隊。老員工不再只是操作執(zhí)行者，而被培養(yǎng)為流程與系統(tǒng)的管理者。成果非常顯著：員工的月均流失率從原先的12%下降至5%以內(nèi)，新員工培訓(xùn)周期從7天縮短至1天，自動化崗位人均效率提升3倍。企業(yè)收獲了穩(wěn)定的產(chǎn)能和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，員工收獲了穩(wěn)定的工作環(huán)境和專業(yè)的自動化技能，可以說是一舉兩得。

　　*圖為自動化人才體系培訓(xùn)圖片

　　在流程層面，自動化被前置到產(chǎn)品策劃和設(shè)計階段，避免后期高成本補救。這一調(diào)整并不只是流程優(yōu)化，更涉及跨部門協(xié)同方式的重構(gòu)，對管理層的決策定力提出了更高要求。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的真正考驗：在不確定中持續(xù)修正方向

　　貫穿《跬步2》的，并不是一條線性的成功路徑，而是一條不斷修正方向的實踐曲線。奇思管理層在多個關(guān)鍵節(jié)點展現(xiàn)出的，并非一開始就“判斷正確”，而是敢于承認偏差、及時調(diào)整策略的能力。

　　這種管理風格，在自動化這樣高投入、高復(fù)雜度的轉(zhuǎn)型中尤為重要。它要求決策層既能保持改革的勇氣，又能接受階段性不完美的現(xiàn)實結(jié)果。

　　一本書的價值，不在答案，而在路徑

　　《跬步2》最寶貴的價值其實并不在于提供一套可直接復(fù)制的模板，而在于完整呈現(xiàn)了一家制造企業(yè)，如何在真實約束條件下，把自動化從“嘗試”逐步做成“能力”。

　　它所記錄的，是一條并不輕松的路徑：歷經(jīng)艱難、伴隨爭議，但最終形成了清晰的方法論邊界。對于正在探索自動化轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)而言，這樣的經(jīng)驗，或許比單一成功案例更具參考意義。

　　在一個容易被“成功敘事”淹沒的領(lǐng)域里，《跬步2》選擇了另一種更為克制的表達方式：用長期實踐，回答長期問題。在通往智能制造的征途上，堅持做正確的事情。

　　精誠所至，金石為開。楊廷旺先生在《跬步2》的結(jié)尾表示，2025年初奇思已完成“三化融合”（精益化，自動化，數(shù)字化）的戰(zhàn)略升級，標志著工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型邁向全新的階段，而這一部分數(shù)字化實踐的成果，也將在后續(xù)計劃出版的“跬步”系列第三步《跬步：數(shù)字化賦能》中進一步闡述。

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