IT建設紊亂之殤 CIO需要“能掐會算”
從此，那個企業的信息部轉眼間挺直了腰桿，再也不是低三下四修電腦、拉網線的可有可無的一群員工了。于是，他們開始了不折不扣的燒錢過程，而且好像燒得理所應當……
如何判斷一個企業的信息化投入是否合理？如何判斷企業信息部負責人是否稱職、有才？恐怕并不是看他燒掉老板的錢有幾位數吧，更應該衡量的是他把錢花在什么地方，是怎么花出去的。
不可信？那我們就看看W公司的真實情況吧。
誰是奢侈品大戰的主角
在W公司信息化建設過程中有過這么一段經歷：話說W公司近些年來業務持續增長，又趕上了國際上的新一波概念，于是興建了自己的工業園區，要走統一化、規?；?、國際化的生產線路。
對于一個現代化的企業，網絡已經和水、電一樣重要。園區建筑完工前一年半，信息部便開始了園區的網絡規劃，經過了數次信息部的內部會議和向公司相關高層領導匯報，以及與外部廠商進行方案討論會議，最終方案確定，董事會也審批了預算，下一步就開始采購實施了。
可是不成想，這一切流程走完沒多久，信息部又來了新領導。一次偶然的機會，這位新領導發現這套方案中似乎隱藏了很多貓膩——方案太少考慮企業的實際情況而太多關注預算金額的“滿配”。
于是，新領導開始組建新的小組，到園區每一棟廠房和辦公樓以及宿舍調查網絡需求，確定節點，測量距離，試用實測各個廠商的設備，去相關廠商和兄弟企業實地考察，形成了新的技術方案，并召集各個設備廠商技術人員集體評議新方案，同時也找了專家征詢意見建議，之后向公司領導匯報，重新申請了預算。
一系列的工作做下來，信息部新領導本以為只等著招投標、尋找合適的廠商和實施商來化方案為現實了，可是他卻不知道這才是一波三折的開始。
新方案招投標過程一啟動，第一個波折就來了：標書中已經得到確認的技術方案居然需要再一次確認，而這個過程足足耗了三個月。其實，這期間無非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不斷地就方案細節討論，還引入了這家高科技公司所謂的網絡專家，也就是分布在各個業務部門的多位技術人員。每次開會討論，大家都是齊聚一堂，少則一兩個小時，多則七八個小時。項目的負責領導更是要求公司所有高層參會。最后要不是董事長知道了這個情況后，發脾氣拍桌子，恐怕這場關于技術的討論到今天仍在進行中……
標書一經發放，各路的廠商、代理商、系統集成商以及形形色色的領導和打著某某領導旗幟的各路達人終于名正言順地加入了這場戰爭。此時，中標方基本上是在場外力量角逐完了之后，由公司某位領導直接拍板定的，中標價格實現了和預算最精確的吻合。而后就是某一日項目負責領導私下拉了信息部領導到辦公室語重心長地說了諸多道理和潛規則，最后還告誡了一句：“趕快抓緊干，別拖久了讓老板又怪罪下來，那你我都吃不了兜著走!”
時間不等人，園區的建設工期一樣不等人。一系列的流程走下來，中標通知書發放、簽訂合同以后，信息部領導才發現設備最快的到貨時間也趕不上開園搬遷。于是，信息部領導又開始擬定應急方案，申請追加特殊預算，本來好好的準備了一年半的方案，因為時間倉促憑空又多出一個應急項目。不過應急項目后來確實派上用場。
采購的設備慢慢到了，但是實施又出了大問題。中標廠商因為是關系戶，是借殼中標，根本沒有實施團隊。而恰好殼公司出了財務問題，幾個大人物鋃鐺入獄，公司人心惶惶，大家都無心工作，最后七拼八湊幾個實施人員進入了W公司開始了實施。于是，W公司的信息部領導又將這一套技術方案討論的點點滴滴，重新給他們講了數遍。近一個月后，終于雙方基本達成共識了，而破屋偏趕連夜雨，乙方的項目經理卻在此時因為公司需要調離了該項目。
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